Leben, arbeiten und beraten in der VUCA-Welt

VUCA1 ist ein Akronym und setzt sich zusammen aus den Begriffen volatility, uncertainty, complexity und ambuguity. In Deutsch klingen die Begriffe Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit gleich viel vertrauter und begegnen uns in unseren Supervisionen doch recht häufig, zumindest aber immer mal wieder. Vielleicht in unserer Wahrnehmung eher als Einzelphänomene, die häufig verursacht scheinen durch Führungsverhalten, Kooperationsprobleme, ungeschickte Veränderungsprozesse u.a. Aber wenn wir genauer hinsehen und die zunehmende Verschränkung und wechselseitige Beeinflussung dieser Phänome feststellen, können wir vermutlich gut den Konsens herstellen, dass „VUCA“ die schwierigen Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt heute - für Führung, Mitarbeitende und Beratung - ganz gut umschreibt. Und wenn Sie sich die Mühe machen und VUCA in Ihrer Suchmaschine eingeben, finden Sie unzählige Seiten, die für die Herausforderungen in der postanalogen Arbeitswelt patente Lösungen anbieten.

 

Auf der Seite meines Berufsverbandes, der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv), finden Sie hingegen einen Hinweis auf die Problematisierung der Folgen dieser Entwicklung auf Datenbasis einer qualitativen Studie zu den psychosozialen Auswirkungen der spätmodernen Erwerbsarbeit (Prof. Dr. Dr. Rolf Haubl und Prof. Dr. G. Günter Voss). „Nach Auswertung der gesamten Datenbasis wird klar: Es sind Indizien für eine ausgesprochen problematische gesellschaftliche Entwicklung gefunden, die auf eine in ihren psychosozialen Folgen ‚Riskante Arbeitswelt’ hindeuten.“(https://www.dgsv.de/themen/arbeitswelt/). Die Datenbasis lieferten Interviews mit Supervisorinnen und Supervisoren aus dem Jahr 2008. Meine Hypothese ist, dass die Profession Supervision die oben erwähnten Phänomene schon lange im Fokus hat und bewährt gute Angebote in der Bewältigung der Folgen vorhält. Aber in der Tradition ihrer psychosozialen Herkunft lassen viele Kolleginnen und Kollegen den gestaltenden, die Chance suchenden Ansatz vermissen, der sich auch reflexiven Beratungsformaten in der VUCA-Welt bieten. Kann das sein?
Falls ja, plädiere ich dafür, auch diesen Aspekt in den Blick zunehmen und sich als Akteur einzubringen, denn die vierte industrielle Revolution2 hat längst begonnen! Sie kommt nicht laut daher, eher smart und leise, aber fulminant und mit dem Zeug, für epochale gesellschaftliche Umwälzungen zu sorgen, wie ihre drei Vorgängerinnen3 schon. Noch wird zwar viel über die Auswirkungen spekuliert, sicher scheint nichts, Hoffnungen und Befürchtungen sind groß. Welche Arbeitsplätze werden geschaffen? Welche Arbeitsplätze gehen verloren? Werden mehr Arbeitsplätze geschaffen als vernichtet oder umgekehrt? Wie verändert sich Arbeit? Werden wir als Konsumenten und Produzenten durch Big Data noch gläserner? Oder ist die anstehende Individualisierung der Massenprodukte sowie die Automatisierung einfacher Arbeit eine weitere Befreiung des Individuums, ganz ohne Aufklärung?
Die Partizipation am globalen, technologischen Fortschritt wird es nicht wahlweise geben, alle Bereiche unseres Lebens werden erfasst. Arbeit, Konsum, Gesundheitsvorsorge, Pflege und Assistenz, Verwaltung und Freizeit. Schon 1926 veröffentlichte der russische, kapitalismuskritische Wirtschaftswissenschaftler Leonid Kondratjev seine Theorie der langen Wellen, mit der die technologischen Schübe, die epochale Veränderungen zur Folge hatten, gut markiert werden können.

Quelle: Wikipedia

Neu ist, dass die Geschwindigkeit der Kernprozesse von Kommunikation, Produktion, Transport und Dienstleistungen rasant ansteigt (E-Commerce lässt grüßen) und die notwendigen organisatorischen Anpassungen (= Change) kurzfristiger und kurzlebiger werden. Kondratjev würde heute seine Theorie der Beschleunigung anpassen und die langen Wellen auf der Zeitachse immer kürzer werden lassen.

Die Auswirkungen für unsere Kundinnen und Kunden sind, dass die vielen, teils drastischen Veränderungen unvorhersehbarer erscheinen und schneller erfolgen (Volatility). Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit nehmen also ab, Erfahrungen aus der Vergangenheit sind für Zukunftsentscheidungen immer weniger hilfreich (Uncertainty). Die Komplexität nimmt enorm zu, eindeutig richtige Entscheidungen zu treffen ist nicht möglich (Complexity). So löst die Mehrdeutigkeit die Eindeutigkeit ab, Anforderungen werden widersprüchlicher, traditionelle Macht- und Ordnungsverhältnisse konkurrieren mit Expertenmacht und Netzwerkstrukturen (Ambiguity).

Für unsere Kundinnen und Kunden ist mehr denn je wichtig, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu erlangen, Ambiguitätstoleranz, Lernbereitschaft und Gestaltungswillen, die Kompetenz zu führen und sich führen zu lassen, zu kooperieren in wechselnden Bezügen und in wechselnden Rollen. Für unsere Kundensysteme ist mehr denn je wichtig, Beteiligung und Transparenz herzustellen, wenn Veränderungen gelingen sollen. Eigentlich klassische Themen reflexiver, arbeitsweltlicher Beratung.

Die Realität sieht in vielen Bereichen leider anders aus. Ein drastisches Beispiel dafür ist die schwierige Situation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der handelsinternen Logistik. Schwierig, weil aufgrund der Entwicklung in den letzten Jahrzehnten die Anzahl der prekären Arbeitsverhältnisse zunimmt und durch die weitere, rationalisierungsgetriebene Automatisierung sich die Rahmenbedingungen der Arbeit weiter und schnell verändern. Belegschaften und Betriebsräte sind in diesem Bereich durch die vielen Umwälzungen und Rationalisierungen eher demoralisiert und weit entfernt von Gestaltungslust.

Veränderungen im Zusammenhang von Industrie 4.0 sind immer innovations-, rationalisierungs- und kostengetrieben, sollen den Unternehmen schließlich Wettbewerbsvorteile und Gewinne verschaffen. Das Tempo der Veränderungen verschärft sich mit den technologischen Möglichkeiten und durch den Druck der globalen Konkurrenz. Wachstum und Größe sind wichtig für den Fortbestand. Wenn aber diese technologischen Veränderungen gelingen sollen, in dem Sinne, dass die Technik auch zu Rationalisierungseffekten, Produktivitätssteigerungen oder erhöhter Geschwindigkeit führen, müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen und bei der Umsetzung unterstützt werden. Und das selbst dann, wenn es deren persönlichen Interessen entgegenläuft, bis hin zum Verlust der ursprünglichen Tätigkeit oder Funktion oder gar des Arbeitsplatzes.

Was, wenn wir in den derart betroffenen Bereichen tätig werden wollen, auch auf die Gefahr hin, uns „die Hände schmutzig zu machen“? Es wird nicht leicht, sich reflexiv in diese Projekte einzubringen. Und ist Beratung in beschleunigten Veränderungsprozessen denkbar, die den Auftrag hat, die jeweils konkreten Verhältnisse aufklären zu helfen, damit die Akteure gute und faire Arbeit leisten können?

Den Beitrag, den die Supervision leisten kann, sehe ich in 3 Feldern:

  • Unterstützung der Führungskräfte und Experten, die ihre veränderten Rollen reflektieren wollen und die nötigen Kompetenzen (siehe oben) entwickeln müssen. Ein erfahrener Maschinenbauingenieur sieht sich in seiner Funktion als Geschäftführer eines mittelständischen Unternehmens damit konfrontiert, dass er für Entscheidungen zunehmend auf die Experten anderer Fachrichtungen angewiesen ist. In der Supervision reflektierte er den schwindenden Einfluss der hierarchie- und erfahrungsgestützten Macht und die ungewohnte Notwendigkeit, Macht zu teilen, Entscheidungsprozesse auszuhandeln und zu moderieren4.
  • Begleitung von Changeprozessen mit dem Fokus auf die Architektur (Räume für Reflexion schaffen) und die Unterstützung bei der Umsetzung der Prozesse. In der Supervision eines Managementteams ist es gut gelungen, die veränderten Rollen und die damit einhergehenden, unvermeidlichen Konflikte so zu bearbeiten, dass sie nicht auf den nachgeordneten Ebenen ausgetragen zu werden brauchten. Das verhinderte unnötige Irritationen und Loyalitätskonflikte. In der Folge war es auch möglich, einen Konflikt zwischen zwei Geschäftführern im Rahmen einer Großgruppenklausur offen zu bearbeiten. Das wirkte beispielhaft und ließ die Mitarbeiter erleben, was mit dem angestrebten Kulturmerkmal „Konfliktfähigkeit“ gemeint und wie ernst es dem Unternehmen damit war.
  • Unterstützung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, beim Umgang mit den Folgen der Veränderungen, Klärung und Reflektion neuer Rollen, Ermutigung zur aktiven Beteiligung

Um das leisten zu können müssen wir selbst Ambiguitätstoleranz mitbringen, um einerseits eine positive Haltung zu den jeweiligen Veränderungsprozessen zu entwickeln und uns mit den Produkten und Dienstleistungen unserer Kunden identifizieren, sowie auf der anderen Seite in kritischer Distanz den Auftraggebern ein Gegenüber zu sein und Haltung zu zeigen. In einem Beratungsprozess, der die Strategieentwicklung eines Unternehmens begleitete, musste ich mich mit der Frage auseinandersetzen, ob ich die ehrgeizigen Wachstumsziele teile, also für möglich halten und die Folgen für langjährige Mitarbeiter mittragen konnte. Und konnte ich die Unsicherheit aushalten, dieser Beratung eventuell nicht gewachsen zu sein, und trotzdem die Geschäftsführung mit meiner Wahrnehmung zu konfrontieren? Auch auf die Gefahr hin, abgelöst zu werden. Meine Unsicherheit ähnelte dabei der Unsicherheit vieler Führungskräfte und wir alle, wenn auch in verschiedenen Rollen/Abhängigkeiten, mussten der Verführung widerstehen, Blindleistungen zu erbringen oder nur Jasager zu sein. Ja, wir sollten in der Lage sein, Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten in der Beziehung zum Kundensystem auszuhalten. Denn die sich verändernden Rahmenbedingungen von Arbeit nehmen Einfluss auf die Gestaltung und Stabilität der Beziehungen in den Unternehmen, zwischen Unternehmen, zwischen Unternehmen und Kunden und last but not least zwischen Unternehmen und Lieferanten (wir!). Ist das Umfeld volatil, werden Beziehungen zu externen Partnern latent instabiler, langfristige Bindungen eher gemieden und projektweise eingegangen. Schon seit Jahren ist auch in der Supervision im Sozial- und Gesundheitswesen die Tendenz deutlich spürbar: Supervisionsprozesse werden kurzfristiger angefragt und insgesamt kürzer. Ich meine, das ist nicht nur eine Frage der finanziellen Ressourcen oder einer vermeintlichen Zielorientierung, sondern auch eine Auswirkung der sich grundsätzlicher verändernden Rahmenbedingungen.

Beraten in der VUCA-Welt bedeutet eben auch, die eigene Unsicherheit auszuhalten.

Autorenangaben

Martin Johnsson, Supervisor aus Bielefeld (www.johnsson-supervision.de), Redakteur der Zeitschrift supervision (www.zeitschrift-supervision.de), Lehrberater im Studiengang Mehrdimensionale Organisationsberatung der Universität Kassel, Lehrbeauftragter im Studiengang Leadership und Beratung der International Psychoanalytic University of Berlin


1Das Akronym soll schon in den 1990er Jahren in einer amerikanischen Militärhochschule entstanden sein, um die Herausforderungen der veränderten zwischenstaatlichen Konstellationen nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben.

2Industrie 4.0 = Digitalisierung, Big Data, Internet der Dinge und gewaltiger Automatisierungsschub, siehe hierzu: Nina Mauritz, Die vierte industrielle Revolution, ihre Auswirkungen und wie Unternehmen diesen begegnen können – eine Literaturanalyse, in Industrie 4.0 und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt, Swetlana Franken, Hrsg., Aachen 2015

3Die bisherigen industriellen Revolutionen: 1. Einsatz von Wasser- und Dampfkraft zum Antrieb mechanischer Produktionsmittel 2. Weiterentwicklung der Mechanisierung, die Elektrifizierung und Rationalisierung der Produktion (arbeitsteilige Massenproduktion = Henry Ford, wissenschaftliche Betriebsführung = Frederic W.Taylor), 3. Einsatz von Elektronik und elektronischer Datenverarbeitung (EDV) zur weiteren Automatisierung der Produktion.

4Siehe hierzu Stefan Kühl e.al., Führen ohne Führung, Havard Businessmanager, S. 70 – 79, 2004